ESG与创新：创造持续性价值

ESG搭建了一个可以包括监管部门、金融机构、投资者、企业和消费者等主体的生态圈，互相耦合从而产生1+1>2的聚合效应，其涵盖了多元主体的利益，致力于在有效防范风险与获得投资收益间寻求平衡，在关注企业的长期经营价值的同时实现经济社会的可持续发展。^[1]

企业是经济可持续发展的基础单位，从注重企业的长期价值和可持续性发展视角看，日式企业的经营法则与一般企业相比具有独特性，对日式企业经营法则及背后文化理念的观察，有利于发掘ESG时代下以企业为基点创造持续性价值的规律。

两种文化理念下的企业经营定位

1970年，经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）在《纽约时报》上发表文章The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits，即企业的根本目的是盈利：“在自由企业、私有财产制度下，企业高管是企业所有者的雇员。他们对雇主负有直接责任。这种责任是遵照雇主的愿望来经营企业，而雇主的愿望通常是在遵守社会基本规则（包括法律规则和道德习俗规则）的前提下尽可能多赚钱。”^[2]

ESG的引入意味着欧美现代企业经营的一次革命，即原来服务股东的"shareholder capitalism"转变为服务于所有利益相关者的"stakeholder capitalism"，既要创造股东价值，又要创造社会价值，具有可持续成长能力的投资标的。^[3]

在这一点上，相较于传统的营利性企业，日式企业强调可持续发展，信奉财产是“社会信托”的理念，“日本企业并不是单纯以替股东和经营者创造利益为目的而存在的经营组织，而是全体员工的生命共同体，日式企业是以维持企业共同体的永续生命为经营目的。^[4]

以James C. Abegglen为代表的西方学者认为三大特征塑造了日本独特的企业共同体，分别是（1）公司与员工的“终身雇用制”，（2）劳动报酬以服务的年限和业绩为基本依据晋升级别的“年功序列制”，（3）公司与劳动者协作为终极目的来协调劳资关系的“劳动组合”（工会）。^[5]

“家”、“家人”与“家业”

日式企业的经营，将企业、员工、企业业务分别转换为“家”、“家人”与“家业”，将一般企业的契约型关系转换为“归属型”关系格局。

一方面，日本的企业里雇员忠诚的不是雇主个人，而是忠诚于他们共同的“事业”，把企业看作自己“归属”的实体，参与其间可能参与的事务，共同去谋求自己所归属的企业繁荣。另一方面，为了家业“永续地传承”，主家不可能不去争取获得最大的利润，以确保企业能持续发展，不然就面临“破产”。因此保证企业的“永续传承”是所有家业、企业追求利润的内在原动力。^[6]

为了彰显企业是员工的生命共同体和最后的归属，延续“家”、“家人”与“家业”的关系，日本不少大企业，如日本的航空公司、电信公司和知名的电器公司都有对员工赠送墓地的福利。在日本佛教圣地和歌山县的高野山地区，就有至少100家企业的墓园，专门用来告慰把一生献给工作的员工。企业负责总务的人，每个月都要来扫墓。^[7]

日式企业经营的启示

真正带来价值的创新都是可传承、持续性的创新。在归属型关系格局下，日式企业发展出以长期性为导向的管理理念，创造持续性价值。

对内，企业与员工之间良性循环的培养机制。具体来说，企业因雇佣关系稳定而倾向于对员工长期投资。一方面，终身雇佣制度下企业对员工的培养、员工的成长是一项长期事业，因此大多数企业管理人员是从基层干起，从事件触发，经历过岗位轮流和逐层晋升。另一方面，尽管存在等级制度等不合理激励，丹员工对企业的认同感、归属感直接会带来忠诚效应，员工对企业培养心怀感恩，跳槽的概率也较低。

在对外关系上，日本企业之间依然以共同体的理念相互合作。日本企业注重构建长期稳定的协作关系，如大企业周围聚集了众多中小企业，为其生产和提供零部件、原材料；大企业与中小企业分工协作，形成上下游产业链，实现共同发展。^[8]企业抱团出海，产业链上下游的企业一起出海，核心零部件还是日本企业之间在相互交易。^[9]

参考资料