企业数字化转型的变与不变

从代理商到全球领先的ICT基础设施和智能终端提供商，从MRP Ⅱ到I/T S&P、IPD、ISC、IFS，从集成变革到引领数字化转型，华为30多年发展历程中，流程、组织和IT三位一体的变革相辅相成。《常变与长青》作者郭平1988年加入华为，现任公司监事会，站在华为变革史的视角，描述了1998年领导的华为和IBM合作的第一个变革项目（I/T S&P），I指的是信息，T指的是技术， S&P指的策划与计划，项目变革目的是拉通信息和技术。^[1]

“离开人”的管理体系

华为变革始终遵循“业务为首，管理跟上”。通过持续变革，华为已经构建了“以客户为中心、生存为底线”的管理体系，形成组织级能力，持续为客户创造价值，而管理体系本身也成为企业价值的重要组成部分。

企业变革始终对准商业成功，通过持续变革，逐步构建起不依赖于个人的管理体系，并最终体现为组织级竞争力。每个人都会离开或者老去，而管理体系会代代相传，并成为企业最有价值的核心资产。

从 1998 年开始，华为花了几亿美元引入IBM 顾间开展业务变革，并在此后每年投入几十亿元持续构建公司的管理体系。管理体系建好之后，公司所有日常运作就像扳铁路道岔一样，操作标准化、制度化，不需要过多的管理干预。企业家不必关心例行工作有没有落实好，不用担心经营数据是不是准确，不再插手某份合同要不要签。公司高层们终于可以从应接不暇的日常经营管理中抽出身，聚焦在方向洞察战略决策、价值创造、干部专家培养、重大危机处理等重要的工作上，而日常业务仍然像长江一样自由“流淌”。

变革规划

高质量规划是变革成功的起点。只有始终对准业务战略，清晰描绘企业期望到达的“彼岸”，才能做好变革规划，有节奏地启动变革。

1998年华为和IBM合作开启了华为发展史上的第一次变革规划，既是管理体系建设，也对准公司的业务规划。I/T S&P项目分为三个阶段：第一阶段评估公司的商业策略，确定公司的业务策略和构想，第二阶段评估当时的 IT 架构和能力，确定未来所需的 IT架构、原则和管治模式，第三阶段确定变革项目和实施路标。

I/T S&P项目同时也是公司级别的规划，为未来十几年的变革确立了方向，整体规划了IPD、MM、MRP Ⅱ改进、ISC、售后客户服务、项目投资管理、成本核算、预算与预测等八个变革项目以及IT流程、技术和产品标准、网络基础设施、业务恢复和企业数据模型等五个IT项目。

此后的每个变革项目都做到了愿景牵引和驱动变革。比如，IPD的变革愿景是华为从偶然到持续推出高质量的产品；IFS的变革愿景是“准确确认收入、加速现金流入、项目损益可见、经营风险可控”；“ISC+”的变革愿景是“利用数字化供应网络提升客户体验，变被动响应为主动服务，在保障的基础上强化竞争要素，将供应链建设为华为的核心竞争力之一。”^[2]2016年ESC将数字化转型作为未来几年的变革主题。

“回归人”的变革领导力

变革本质上是改变人的观念、意识和行为。做好变革管理的核心是做好变革中“人”的管理和变革项目的管理，尤其是利益的再分配。

I/T S&P项目实现流程、组织和 IT 的三位一体，绝不仅仅是优化一套流程、调整一个组织或上线一个IT系统，它改变的是业务运作模式和决策机制，而这些都与人强相关。

以 IPD 变革为例，IPD实施前，产品的上市节奏和技术路线都由研发部部长说了算。IPD建立结构化流程、跨功能团队，实行产品开发端到端的管理，产品研发的关键点由IPMT集体决策，研发部部长原有的话语权、决策权被削弱了。表面上，产品决策机制的变化只是增加了市场、服务、采购、制造等其他部门主管的参与，但实质上是从研发部门埋头做向关注产品商业成功的巨大转变。

因此，变革需要强大的领导力，变革领导力是最高领导力。

参考资料